车间生产管理流程_车间生产管理流程有哪些

1.怎样做好车间管理？

2.企业生产流程管理

3.生产管理流程

4.怎样管理好生产车间

5.如何进行生产作业流程管理

6.车间生产管理制度

7.生产车间管理规定

生产企业的管理流程

　生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

生产企业的管理流程1

　 1.目的:

　接到客户订单后排定生产、安排物料购、确认生产进度、并确保客户交期。

　 2.范围:

　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

　 3.权责:

　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产，并追踪生产达成状况。

　3.2生产课: 依生产生产并当产量不达标时有权合理调整生产生产。

　3.4品管课：执行检验。

　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

　 4.定义:无

　 5.作业内容：

　5.1作业流程图. (附件一)

　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交购购买.

　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

　5.3生产：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产表。生产表需经生产部门审查。

　5.3.2生产课依据核准后的“生产表”进行生产.

　5.4生产部门依据“生产表”按>进行生产。

　5.5生产进度控制

　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整或安排产品外包。

　5.6生产变更:

　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产”，

　生产部门则依变更后的生产生产.

　5.9成品入库及成品出货参照>作业。

　 6.相关文件:

　6.1品质手册

　6.2与顾客有关的过程管理程序

　6.3制程管制程序

　6.4过程和产品的监视和测量程序

　6.5仓库管理办法

　 7.相关表单:

　7.1生产表

　7.2 BOM表

　7.3各工序不良控制比例表

　7.4生产日报表（各工序）

　7.5 生产日报表（总表）

　7.6 退料单

　7.7 补料单

　7.8 联络单

　7.9 领料单

生产企业的管理流程2

　一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、 外协作业变更…>生产数据分析及达成率统计…>产品入库…>出货

　二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

　三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

　四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给购部。

　五．依据订单交期和设备产能，制定月生产及周生产排程。

　六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

　七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

　八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

　九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

　十、找出实际进度与进度产生差异的原因，并取相应措施。

　十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

　十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

　十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并取适当措施保证后续在制品质量。

　十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产。

　十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及达成率统计。

　十六、委外加工作业流程

　1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

　2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

　3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

　4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

　5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

　6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

　7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

　8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

　十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

　十八、按业务部出货通知按时出货。

生产企业的管理流程3

　 一、生产管理流程规范化的特征

　 1、生产管理流程的前瞻和准确性

　生产管理流程规范化，是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

　做的人还有一个错误常犯。那就是加工件周密，可标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的就不会有准确性。

　 2、生产管理流程的品质控制的标准性

　并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

　过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

　分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

　 3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

　请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

　 4、生产管理流程的材料购的及时性

　这里的材料购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致考虑不到。当然也不排除，生产管理流程thldl.org.cn人员做了而购人员忘了。但从做的角度来说，要盯住是否落实。

　 5、生产管理流程的生产加工的专业性

　现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

　 6、生产管理流程产品组装的统一性

　由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的'包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

　 7、生产管理流程的仓库管理的严密性

　不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产，外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

　 二、生产管理流程如何才能做到规范化

　知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

　 1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

　没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

　 2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

　要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

　 3、生产管理流程规范化、生产标准化

　流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

　生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

怎样做好车间管理？

　车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。车间由车间主任负责，设若干副主任协助主任工作。以下是我为大家整理的关于车间生产流程图，给大家作为参考，欢迎阅读!

车间生产流程图

生产车间主任工作职责

　(一)、岗位职责：

　1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各管理工作

　(一)、岗位职责：

　1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各项管理工作

　2、负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。强化车间主任是?产品质量第一负责人、安全生产第一负责人?意识。

　3、组织实施生产部下达的生产，全面完成生产任务。

　4、负责贯彻落实公司会议精神、各项管理制度与措施。

　5、负责车间的人身、设备安全，确保安全文明生产;

　6、负责管好、用好、维护、保养好在制品、设备、附件、工具、量具及工位器具。

　7、负责车间员工的日常管理，不断提高员工综合素质。

　8、对本车间的工艺纪律执行情况负责。

　9、对车间各类报表、原始资料的及时性、真实性负责。

　10、有权调整车间内的劳动组织和调配职工。

　11、有权按有关规定对车间员工提出奖惩建议。

　12、有权对上道工序转来得不合格产品提出异议。

　13、有权对车间条件无法满足制造质量要求的生产提出申诉和修改意见

　(二)、工作内容：

　1、根据生产部下达的生产作业，布置生产技术准备工作，根据本车间设备人力情况，编制车间《日生产作业》，组织均衡生产，保证按月完成各项生产、新产品试制

　2、重视员工素质提高，对车间员工开展教育、培训，宣传公司的各项方针政策;深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产

　3、拟定车间管理制度，经公司批准后推广实施。按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚

　4、重视车间的基础管理，搞好工段与班组建设，贯彻公司各项定额，加强对车间原辅材料使用的控制，不断降低生产成本

　5、按照公司质量目标要求，制定、修改车间质量管理办法，加强质量控制，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识，保证质量指标的实现

　6、加强设备的预防性维护及保养，教育员工严格执行各项操作规程，保证设备正常运转7、严格执行工艺纪律，在分配工作的同时要备齐加工产品的所有工艺文件，并教育指导员工严格执行

　8、积极开展现场6S活动，强化定置管理，创造美好生产环境，提高员工素养

　9、每日召开车间内部调度会，检查生产进度、产品质量、设备维护、现场管理完成情况，发现问题及时解决

　10、按时参加公司会议与培训，不迟到，不早退，不得无故请

　11、在调查分析的基础上结合实际要求，提出车间员工培训

　12、积极深入员工，了解员工的思想动态，取合理的措施确保车间的稳定

　13、积极开展员工的合理化建议活动，为不断提升企业竟争能力做贡献

　14、正确处理车间的突发，并随时向公司领导汇报处理进展，对于无法处理的要及时请示

　15、建立健全各项统计台帐，各项原始记录资料要完整、准确，生产在制品做到帐、物相符

　16、保证按时上报各项统计、核算报表并保证各项数据真实、准确17、积极配合各部门工作，协调好各部门之间的关系

　18、积极完成上级及会议交待的临时性工作。车间主任是车间的主要负责人，在车间副主任的协助下负责对车间进行全面管理。

　车间主任对(分管副)总经理负责。

　具体职责为：

　1、组织实施生产物料部下达的生产，保质保量地完成生产任务;

　2、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;

　3、根据生产核算人员需求，确保顺利执行;根据公司对车间发展的规划拟定人员编制，并报公司批准;

　4、拟定车间管理制度，经公司批准后在车间推广实施;5、按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚;

　6、根据公司质量部门的要求，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识;

　7、对车间员工展开教育、培训，宣传公司的各项方针政策;

　8、深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产;9、领导车间做好5S管理，创造良好的工作环境，以身作则，提高员的养;

　10、处理车间的突发，并随时向公司领导汇报处理进展，对于无法处理的要及时请示;

　11、积极深入员工，了解员工的思想动态，取合理的措施确保车间的稳定;

企业生产流程管理

转载以下资料供参考

车间管理职能

(一)、制订

是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。

车间管理的职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。

有了就有了行动的方向和目标；有了就有了检查工作改进工作的依据；有了就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。

车间不参与对厂外的经营活动。车间制订的依据是企业下达的和本车间的实际情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业，质量、成本控制，设备检修。

(二)、组织指挥

组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。

车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。

(三)、监督控制

监督就是对各种管理制度的执行，的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、、标准进行对比，找出差距，查明原因，取措施的管理活动。

(四)、生产服务

由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。

生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。

(五)、激励士气

企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。

车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。

如何管理车间

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和。

②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是编制无依据、执行不严肃、考核不认真、处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要，的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。

现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

车间管理制度

早会制度

1．员工每天上班必须提前5分钟到达车间开早会，不得迟到、早退。

2．员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得做一些与早会无关的事项。

3．各条线的组长每天上班必须提前10分钟到达车间组织员工准时开早会.

4．各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达前天的工作情况以及当天的生产，时间应控制在15分钟。

5．组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。

请制度

1．如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请,经主管与相关领导签字后,才属请生效,不可代请或事后请(如生病无法亲自请,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。

2．杜绝非上班时间私下请或批。

3．员工每月请不得超过两次，每天请不得超过两人。

4．员工请核准权限：（同厂规一致） （1） 一天以内由拉长批准; 三天以内由车间主管批准; (3) 超过三天必须由生产部经理批准; (4) 连续请按照累计天数依上述规定办理。

清洁卫生制度

1.员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,组长要保持办公台的整齐干净。

2.每天下班后值日生打扫卫生，周末须进行大扫除（公司内的门、厕所、窗户、生产线、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁）。

3.卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，工具由专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。

4.不得随便在公司内乱丢垃圾、胡乱涂划；卫生间须每天用水清洗。

车间生产秩序管理制度

1. .员工上班应着装整洁，不准穿奇装异服，进入公司需换拖鞋，鞋子按划分区域整齐摆放。必须正确佩带厂牌,穿工作服上班。不得携带任何个人物品，如手机.MP3.手袋.食品等。

2.上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。

3.员工在作业过程中,必须保持50-80CM以上的距离,不得挤坐在一起，作业时须按要求带好手套或指套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业。

4.每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂。

5.小零配件必须用兰色胶盒盛放,一个盒子只可装一种零配件,安装过程中发现的不良品必须用红色胶盒盛放,所有的物料盒排成一行放于工作台面的左手边。

6.所有员工必须按照操作规程（作业指导书，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。

7.员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等违者按原价赔偿。

8.工作时间离岗时，需经班组长同意并领取离岗证方可离开，限时十分钟内。

9.上班注意节约用水用电，停工随时关水关电。

10.下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面，凳子放入工作台下面。

11.员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚.

12.任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。

13.本车间鼓励员工提倡好的建议，一经用根据实用价值予发奖励。

注：本制度与厂规发生冲突时，以厂规为准。

生产管理流程

企业生产流程管理是确保企业能够高效、经济、安全地将原材料转化为最终产品的全过程控制活动。这一过程涉及多个紧密相连的环节，主要包括但不限于以下几个关键节点：

1. 市场需求分析与销售预测：这是生产管理的起点，通过分析市场需求趋势和历史销售数据，预测未来的产品需求，为后续的生产提供依据。

2. 生产制定：基于销售预测，企业制定生产，确定生产数量、生产批次、生产时间表以及所需原材料、人力和设备。

3. 物料购与库存管理：根据生产，进行原材料和材料的购，同时管理仓库库存，确保物料供应充足但又避免过度积压。

4. 生产调度：合理安排生产任务，包括生产线排程、人员分配、设备维护与使用，以优化生产效率。

5. 生产执行：在生产线上实施生产，包括加工、组装、检验等环节，确保生产过程遵循质量标准和安全生产规范。

6. 质量控制与检验：在生产过程中及成品完成后实施质量检验，确保产品符合预定标准和客户要求，及时发现并纠正质量问题。

7. 成本控制：在生产全过程中监控成本，包括直接成本（如原材料、人工）和间接成本（如能源、设备折旧），寻找降低成本的机会。

8. 成品入库与出库管理：完成生产的产品经过最终检验后入库，根据销售订单进行包装、发货，确保及时准确地交付给客户。

9. 售后服务与反馈收集：收集客户反馈，用于产品和服务的持续改进，同时处理售后问题，提升客户满意度。

10. 生产流程优化与持续改进：利用ERP系统、精益生产、六西格玛等方法和工具，不断分析生产数据，识别并解决生产瓶颈，优化流程，提高整体运营效率。

企业生产流程管理的核心是实现供应链的有效整合，用精益生产、敏捷制造和同步工程等先进理念，结合ERP系统实现业务流程的自动化和信息化，从而提高生产效率、降低成本、确保质量和满足市场快速变化的需求。同时，安全管理贯穿整个生产流程，确保生产活动在安全的环境中进行。

怎样管理好生产车间

生产管理流程介绍如下：

1、的制定，生产部的生产由生产部负责制定，其中包括：各订单的编排、生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。

2、的审核，制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。

3、的审批，生产审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性，随之的管理绩效相应产生。

4、发放，生产批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。

5、监控，生产发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

6、的修订，在的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

生产管理

生产管理，一般是指企业对生产活动的、组织和控制工作。狭义的生产管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产与生产作业的制定执行以及生产调度工作。

如何进行生产作业流程管理

生产车间管理制度

第一条 生产纪律

1、遵守企业考勤制度。

2、生产过程中必须严格按产品配方生产，勤俭节约，杜绝浪费。

3、 爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏。

4、 服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。

5、 衣着清洁整齐，按照要求穿制服上班。

6、 严禁私自外出，有事必须向生产主管请。

7、 保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净。

8、 当产品出现不良时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。

第二条 操作规程

1、正确使用生产设备，严格按操作规程进行，非相关人员严禁乱动生产设备。

2、生产过程中的药品要按使用说明正确操作使用，注意防火、防爆、防毒。

3、严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量。

第三条 产品质量

1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念，保证产品质量。

2、严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品。

3、禁止使用替代原料，严格按配方配料，配好料，配足料。

3、注意生产过程中的细小环节，要求包装密封良好，码垛整齐美观。

5、检查产品的标签、名称、生产日期、做到万无一失。

6、装车前需最后检查、核对(产品名称，数量、包装情况)，做到单货相符。

7、文明装车，堆码合理。

第四条 安全生产

1、生产过程中注意防火、防爆、防毒。

2、严格按照设备使用说明操作，防止出现伤亡。

3、预混料生产时必须戴好防毒口罩、手套，防止腐蚀。

4、注意搬运机械的操作，防止压伤、撞伤。

5、正确使用带电设备及电气开关，防止遭受电击。

6、易燃、易爆物品应单独堆放，并树立醒目标志。

7、原材料、包装物、零小的设备应布局合理，堆放整齐，

第五条 设备管理与维修

1、大宗设备应有专人负责。

2、所有设备应定期保养，每日检查。

3、制订完善的设备维修及保养，并做好维修保养记录。

-----生产运行管理

生产是指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素的投入转化为产品或服务等输出的过程。而实现以上目标就需要运用一系列组织方式和行为管理。生产管理的科学化，制度规范化，产品标准化是保障企业利益的实现，健全生产管理制度与实施是当务之急。

看目前公司生产运行程序属于粗放式管理，各种问题此起彼伏，不管是生产与进度还是产品质量，都需要着手进行管理，但改变不是朝夕之事，需要从很多基础性的纲领开始。

首先我们要认识公司产品制造形式和行业特点。按照我们公司产品的特性，属于离散性生产特性。所谓离散性生产：也称加工装配生产，指物料离散的按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。所以这种离散性生产特点需要一个系统化程序过程细分化的管理形式组合。同时如果按照产品定单形式我们又属于备货型与订货型生产共存形式，所以这对生产管理又需要非常机动灵活的生产机制。

综合以上问题，首先对生产运行管理建立一个数据平台，作为生产任务进行的数据依据。对所有组成产品的零件配件外协生产加工周期进行分析，成为下达生产任务的依据。也就是我目前在建立的生产流程设计管理，到目前为止，相关数据已经建立。只等一个合适的时间切入。

第一步：生产流程设计运行实施

生产流程开始实行，起始阶段必将产生很多的矛盾，原因都是肚里一本帐转变成为公开透明数据说明性。一方面需要行政手段强制性执行，另外做好协调工作是保证流程顺利实施的支持。当然这需要公司赋予权利和职责。

此项作为长期执行。

第二步：生产现场的管理

生产现场管理包含生产环境与生产流的管理。生产环境包含现场物资流通安放和清洁生产。生产流的控制和调度。

目标：高效－时间性要求；（任务的满足实现）

灵活－弹性要求；（临时性任务的穿插和突击任务的完成）

准时－服务型要求；（客户的目标要求）

低耗－成本要求；（企业赢利的必须）

清洁生产－环保要求；合格产品和提供满意服务－质量要求

目标体现在CQSTE五方面特征：低成本（cost）、合格质量(quality)、满意服务（service)、准时性

（time)和清洁生产（environment)，以此逐步实现现代企业管理的标准。

现场环境的管理运用5S管理理念。5S：整理，整顿，清洁，清扫，素养。

实行过程：

每天实行车间早会形式，向一线生产人员进行思想梳理，逐步扭转生产职工的思想意识，提高职工的素质。

早会时间：早上10——15分钟

开始阶段有本人进行，对三个班组职工进行集中早会，以后让各车间主任对各自管辖的员工进行早会。车间主任可以借用早会向各岗位分配工作任务和目标要求，也是让车间主任提升一定的管理能力和责任心。

早会内容：传达公司相关通知与要求，当前生产总业务情况，各车间生产进度与生产的问题，对问题的解决方式。对先进车间的表扬与鼓励。对质量问题的反馈和指出生产环节中发现的问题，改进要求和处罚通报。

目的：用早会的形式，自觉形成一种集体观念，培养车间的集体荣誉感，让职工感觉有成就感和对企业的责任感与归属感。借此逐步建立良好的企业文化。

车间环境的面貌可以定性企业管理的优劣。看似简单的问题却是最难治理的顽疾，因为这需要长期的坚持和不间断的持续改进。

车间环境治理从生产现场的清洁开始。对生产场地进行划分，明确区域环境责任，并对环境作出要求，开始阶段只需要能保证每天对生产环境的清理，逐步达到标准。此项管理必须每天进行检查。

我们生产全部靠机床加工，“工欲兵必先利其器”，对机床的保养和维护也是保证零件精度与产品质量的保证，对机床使用寿命起到决定性的作用。所以对机床日保养必须严格实行，此项管理与生产清洁检查合并进行。检查人员；许峰，陈新卫。

对于不合格情况的处罚进行分步实施：开始阶段指出不合格地方，要求进行处理完毕。第二次发生相同的问题进行警告处理，第3次发现进行经济处罚，额度：10-30元之间，处罚对象所属车间主任，有车间主任对责任人进行处理。

生产流的管理：

生产流是生产任务输入与产出的过程监控，生产流的顺畅是保证生产流程的实现。也是实现对客户满意服务与交货准时的基础。

每天对流程任务过程调度有许峰操作，包括对临时性突击任务的安排与实现。对于生产流中有阻碍与问题的进行及时修正。修正生产流必须保证业务按时完成为原则。

生产成本的控制：

目前金加工车间材料消耗无数字量化。金加工车间领用原材料无手续，个人加工不显示料废和工废数。只有实际生产数。

以后所有锯料数据必须归生产部直接监控。金加工车间领用原材料和毛坯必须有领用手续，外来毛坯归仓库数据管理，金加工车间加工也应有领用手续。

第3步：员工的素质教育

员工的素质分技能和行为

员工的面貌是企业的形象，也是企业改变一切生产经营的条件，最合理的生产流程没有行政制度保障也是无法实现的。所以对员工的素质教育是决定企业成长的关键

生产与行政共同建立职工奖罚制度，此项需要探讨。（涉及公司基本管理制度与部门之间的协作）

方向：车间进行技能比赛，获得班组荣誉和个人奖励。

定期进行相关技能学习培训和岗位培养对员工进行相关法律条款的宣传

建立企业与员工之间的互动机制，让员工积极参与对企业建设性建议，让员工融进企业管理，和企业共同成长。

生产与质检购之间的管理：

目前质检与购全部归属生产系统，虽然有利于内部协调和沟通，但也产生其他很多问题。由于以前车间质量过程控制相对薄弱，最近开始增加了质检人员，以此把产品质量控制在生产过程中，但质检部缺乏相应的决定权，无法独立行使监督处理权，造成质检部与生产员工之间矛盾尖锐。因质检人员都是新人，对产品的认识度有限，掌握质量尺度有待长进。

以后质检部应该独立，行政体制上脱离生产管理

质检部应设立流程控制要点，对关键部位的检查标准和测量方法

对外协产品的监控：对不合格产品的评判与处理。为了保证外协产品的质量控制，对于产品检验不合格产品应该出具检验报告单，指出产品质量问题，同时通知购部，有购部对外协单位进行协商沟通，要求外协单位作出整改。

购管理：

购必须建立生产所需物资清单，然后进行分类。

分类的目的为了购周期进行细分。建立购周期表，特别针对需要进行申请购的物资需要加大购周期，或者保持库存平衡。

对一般电话通知购的物资可根据半年内平均使用量作为仓库合理安全数，同时密切注意生产任务单的需要，不断调节仓库库存。

购每天跟踪生产进出数和业务任务单，根据购周期合理安排购时间，保证购物资即及时到位。

车间生产管理制度

生产车间工作流程管理：生产管理流程、制定生产流程、生产管理的人事方面。

第一点：生产管理流程。

我们可以先来了解一下生产管理流程的意义，确实一个企业的生产管理流程是非常重要的，但是各个公司的发展行业和现实情况都不一样，所以他们的生产管理流程自然也会有所差距。

要根据不同行业的需求来制定生产管理流程，同时还要根据流水线上的情况，花需要花费的时间等来投入人力，这样无疑才是最科学的。

第二点：制定生产流程。

很多生产管理流程都是根据工厂或者是公司的实际情况来制定的。特别是生产方面的投入力度，不同车间的工作人员都是会有所差距的，要保证各个生产环节的工作效率一致，这样才能提高成品的完成率。如果某车间有过多的积累货物，那么对于生产也是会造成一定的影响的。

第三点：生产管理的人事方面。

一个企业的工作人员态度积极和消极，是会直接影响工作效率的。如果说企业的生产管理流程合理，而且内部的管理机制十分到位，那么可以提高工作人员的工作积极性，这样对于企业来说帮助是非常大的。

而如果企业内的员工工作态度消极，没有比较好的管理制度来让工作人员产生竞争和工作热情，那么对于企业来说是相当不利的。

生产过程管理的目的特点。

①连续性。产品在生产过程中始终处于运动状态，通过各环节、各阶段、各工序时，在时间上能紧密衔接。

②平行性。生产过程中各项活动、各道工序，凡是在时间上同时交叉进行的必须组织平行作业。

③协调性。生产过程中各阶段、各工序之间，在生产能力上保持一定的比例关系，各生产环节的工数、设备数量、生产速率等都能满足生产的要求，并保持相互协调。

④均衡性。企业及其各个生产环节的工作，都能按照进度进行，保持负荷和产品出产的相对稳定，不发生或高或低、前松后紧的现象。

生产车间管理规定

1、员工上班应着装整洁，不准穿奇装异服，进入公司需换拖鞋，鞋子按划分区域整齐摆放。必须正确佩带厂牌，穿工作服上班。不得携带任何个人物品，如手机、MP3、手袋、食品等。

2、上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。

3、员工在作业过程中,必须保持50-80CM以上的距离,不得挤坐在一起，作业时须按要求带好手套或指套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业。

4、每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂。

5、小零配件必须用兰色胶盒盛放,一个盒子只可装一种零配件,安装过程中发现的不良品必须用红色胶盒盛放,所有的物料盒排成一行放于工作台面的左手边。

6、所有员工必须按照操作规程（作业指导书，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。

7、员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等违者按原价赔偿。

8、工作时间离岗时，需经班组长同意并领取离岗证方可离开，限时十分钟内。

9、上班注意节约用水用电，停工随时关水关电。

10、下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面，凳子放入工作台下面。

11、员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚。

12、任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。

13、本车间鼓励员工提倡好的建议，一经用根据实用价值予发奖励。

扩展资料

请制度

1、如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请,经主管与相关领导签字后,才属请生效,不可代请或事后请(如生病无法亲自请,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。

2、杜绝非上班时间私下请或批。

3、员工每月请不得超过两次，每天请不得超过两人。

4、员工请核准权限：（同厂规一致）?

（1）、 一天以内由拉长批准;

（2）、三天以内由车间主管批准;?

（3）、超过三天必须由生产部经理批准;

（4）、连续请按照累计天数依上述规定办理。

清洁卫生制度

1、员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,组长要保持办公台的整齐干净。

2、每天下班后值日生打扫卫生，周末须进行大扫除（公司内的门、厕所、窗户、生产线、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁）。

3、卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，工具由专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。

4、不得随便在公司内乱丢垃圾、胡乱涂划；卫生间须每天用水清洗。

参考资料：

百度百科——车间管理

　导语：为保证产品生产车间有序地完成生产任务，保证生产设备及相关电器设备正常运转，保证《生产管理工作条例》的有效实施，特制订生产车间管理细则。YJBYS我整理规定的详细条例，欢迎阅读!

　生产车间管理规定

　一、生产组织

　1、根据本公司产品生产特点及员工素质的状况，生产部应为车间的生产班组配备最佳的生产工人组合，提高生产效率。选择最适当的人和最适当的工作顺序完成生产任务。要及时做好人员不足时的应急准备措施。

　2、要考虑适当的管理幅度，每个班组的人员不宜超过10人。

　3、车间管理层次为二级。生产部及生产班组。每个生产班组有一名责任人。每一个生产工人只对一个直接主管负责。生产任务由生产部下达到生产班组，并安排好生产程序。

　二、生产管理

　1、要取各种措施，充分调动车间工人的积极性，吸纳相关的建议和意见，不断改进工作程序，提高生产效率。

　2、要根据生产现场的实际情况，合理选择机器物料置放地点，提高物流管理的效率，提高工作效率。

　3、为保证生产组织系统在大部分时间内始终处于一个均衡生产状态，生产管理人员要注意以下几点：

　(1)要阐明每一员工的职责及其中工作范围。

　(2)生产任务的布置，必须清晰明确。

　(3)要研究生产过程的合理性。如有可能应尽量画出流程图表明产品的生产操作步骤，比较能源的可供性及各项设备之能力状况。并编制多个可行的生产进度表。

　(4)检查所需材料供应与储存的`情形，竞争的供应来源，可替用的材料。

　(5)确定维护，材料处理，事务工作，控制程序，运输等所需要的劳务。

　4、生产交接班管理

　(1)交接班双方人员在交接班时共同对所有设备及仪器仪表的运行情况作一次认真全面的检查。

　(2)接班人员应按时到达工作地点，做好接班准备，接班人须认真查阅交班记录和听取交班情况。

　(3)接班人员未按时到班者，交班人员应报车间负责人，但不得擅自离岗，直至有人顶班为止。

　(4)交接班时如遇事故，应待事故处理完毕后，再办理交接手续，接班人员应积极协助交班人员处理事故。

　(5)接班人员一经在?交接班记录?上签名之后，就表示对?记录?的认可。如交班时的实际情况与?记录?本上不相符，接班人有权拒签。

　(6)每班下班前必须认真地填写?交接班记录?否则按有关规定处罚。

　三、岗位职责

　1、生产工人岗位职责：

　(1)无条件地服从领导的安排与调派。

　(2)在生产车间、库房内严禁吸烟。

　(3)按时上、下班，并按要求进行加班。

　(4)上班时不得做与工作无关的事，不得随便离岗、串岗，工作时间应穿工作服、戴工作帽。

　(5)车间工人既是生产操作工，又是设备维护、修理和装卸工，每次卸车、装车时，原则上大家都必须一同劳动。

　(6)爱惜公司的一切财产，热爱自己的本职工作，不断提高自己的工作水平。

　(7)不得擅自把公司的财产带回家中。

　(8)每班下班前必须对整个车间工作场地进行清扫、整理。

　2、生产车间班组长岗位职责

　(1)按公司下达的生产任务组织安排本班的生产。

　(2)在生产过程中全权负责本班组的人员调动，合理安排各员工从事生产及其它事务。

　(3)负责整个车间设备的开、关机及其正常运转，严格按各机器的操作规程进行操作。

　(4)负责组织人员维护、修理各机器设备，并作好原始记录。

　(5)负责有关设备易损件的申报。

　(6)做好每班的?生产记录?、?交接班记录?和?成品入库?手续。

　(7)带领本班员工，自觉遵守公司各项规章制度，严格执行各项质量标准。

　(8)搞好安全生产，杜绝各类事故的发生。若发现事故苗头，及时按级汇报，并想方设法积极排除。

　3、进料工岗位职责

　(1)严格按技术部的配方备料，准确计量每种小料品种的重量。

　(2)保证每批料中添加的小料品种及重量都正确无误。

　(3)严格按领料手续领取各种原料，不得随便搬取。

　(4)每班上班前清理风筒下的粉料，并按规定回制。

　(5)每班下班前都应清理永磁筒上的铁杂。

　(6)每批原料进完后必须清扫工作场地，将线头、麻绳、碎纸放入指定地点，不得进入生产线中。

　(7)协助品控员检查每包原料的感观质量是否合格。

　4、接料、计量工岗位职责

　(1)每班生产前从仓管员处领取本班所需生产品种的包装袋。

　(2)在包装物上加盖饲料名称、生产日期及生产批号。

　(3)计量时要求每包成品料都在称量的误差允许范围内。

　(4)经常清扫计量秤上的清洁卫生，并经常进行回零调试。

　(5)监督成品饲料的感观质量是否合格，对成品饲料有感观疑问的，及时向当班品控员反映。

　5、打包、封口、堆码工岗位职责

　(1)上班前领好当班所需的缝包线、不干胶带。

　(2)打包时要求不漏钉、针脚均匀一致、缝口平整，双道折线。封口要求不干胶牢固、平顺。

　(3)堆码成品料时必须按仓管员指定的地点及堆码高度进行堆码。

　(4)每班上班前必须清理粉料初清筛下的杂物，并放于指定地点。

　(5)每班上班前必须先清扫缝包机内的清洁卫生，并对该注油部位进行润滑。

　6、装卸工岗位职责

　(1)必须服从仓管员的安排，做到随叫随到，随时装卸。

　(2)装车时，按照仓管员指定的品种、地点及数量装车，并协助仓管员做好装车数量记录。

　(3)卸车时，按照保管员要求的堆码高度把货物卸于指定地点，并协助仓管员做好卸车数量记录。

　(4)卸下的货物要求堆码整齐、牢固，不能人走包倒。

　(5)认真清扫卸车场地的清洁卫生。

　四、处罚措施

　1.严禁在车间及库房内吸烟，违者罚款50元，屡教不改者加重处罚。 2.上班时间不得迟到，违者迟到时间在5分钟之内者，罚款5元/次;超过5分钟者，视为旷工处理。旷工一天，扣两天计件工资。 3.未请不上班者，视为旷工。连续旷工三天以上者，视为自动离职。 4.上班时间严禁打牌、下棋等与工作无关之事，违者每人每次罚5元。 5.严禁坐踏成品饲料及饲料包装袋，违者每人每次罚款2元。

　6.下班前未打扫干净工作场地卫生的，每人每次罚2元。

　7.每班必须按规定检查粉碎机的筛片，并做好?交接班记录?，否则每人每次罚2元。

　8、进料工段应准确计量每批所需原料的包数与重量，若发现生产所用原料与配方有出入者，违者每次罚款10元。

　9、进料工段应保证每批料中都按规定加入相应的小料，违者每次罚款10元。

　10、进料工段对使用的原料已明显变质而不反映者，每次罚款10元。

　11、进料工段每班下班前必须清理永磁筒和粉碎机上的铁杂，违者每次罚款2元。

　12、接料，计量工段对成品料的感观指标明显不合格而不反映者，每次罚款10元。

　13、接料，计量工段用错包装袋、以及打印错了生产日期、批号者，每次罚款5元。

　14、接料，计量工段计量超出允许误差范围者，每次罚款5元。

　15、打包、封口、堆码工段应保证打包的针脚均匀、整齐、不能漏针，违者每次罚款2元。

　16、打包、封口、堆码工段如堆码数量不对、堆码品种混乱者(包括卸车)每次罚款2元。

　五、车间请管理

　1.一般情况下不允许请，对于非请不可者，公司旺季三班生产时，必须自行找到顶班者，并报生产部负责人批准之后方可。

　2.请一律使用书面文字，写好请条，口头请一律无效。

　3.请期间无工资。

　4.请必须提前一天申请。