购管理主要包括_采购计划管理

1.购管理和购工作说明书区别

2.购管理制度及购流程

3.如何做好购管理

4.购管理的流程?重点环节是哪些

5.购管理办法

一、 制定购

1、制造、购分析

一般而言，在购之前首先要做制造、购分析，以决定是否要购、怎样购、购什

么、购多少以及何时购等。

在制造、购分析中，主要对购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、购

评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商购所需的全部或部

分货物和服务，或者不从外部购而自行制造。

2、合同类型的选择

当决定需要购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定

了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目

经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可

分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，

其适用情况如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少用。

成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。

固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能

最大，因而最常用。

3、购编制

根据制造、购分析的结果和所选择的合同类型编制购，说明如何对购过程

进行管理。具体包括：合同类型、组织购的人员、管理潜在的供应商、编制购文档、

制定评价标准等。

根据项目需要，购管理可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

二、 购过程管理

1、询价（Solicitation）

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方

资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网

等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投

标建议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合

评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。

一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双

方签订合同。

3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1）授权承包商在适当的时间进行工作。

2）监控承包商成本、进度和技术绩效。

3）检查和核实分包商产品的质量。

4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6）购审计。

7）正式验收和合同归档。

三、购成本分析

本文开始的案例揭示了将购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，

应该考虑项目生命周期内的最低整体购成本。在实际购工作中，很多招标单位通常

只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体

购成本。

1、招标成本

首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书

（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过

程可能需要整个合同价的2%到5%。

然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在

竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合

同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承

担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。

评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成

本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增

加。

因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方

处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。

2、建设成本

建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员

工和管理者的培训等。

3、所有权损耗成本

所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会

持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的

处置成本。

综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际购价，帮助买方选择最好的方案。

购安全和保密

购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不

要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人

越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要

将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，

以免别有用心者发现它们。

购管理和购工作说明书区别

购管理是下达、购单生成、购单执行、到货接收、检验入库、购的收集到购结算的购活动的全过程，对购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业购活动执行过程的科学管理。购管理包括购、订单管理及校验三个组件。

一、购管理的内容

1、购管理

购管理主要是为企业提供及时准确的购和执行路线，并对企业的购进行制定和管理。购包括定期购(如周、月度、季度、年度)、非定期购任务(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的。购的编制、分解，将企业的购需求变为直接的购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种购应用模式，支持多种设置灵活的购单生成流程。

2、购订单管理

购订单管理以购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对购存货的状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线购。

3、购财务管理

管理是购财务管理中购结算管理的重要内容，购货物是否需要暂估，劳务购的处理，非库存的消耗性购处理，直运购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

4、购档案管理

二、购管理的三个层次

1、交易管理，简单购买

较初级的购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:

1)围绕着购订单(PO，Purchase Order);

2)与供应商较容易的讨价还价;

3)仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件;

4)被动地执行配方和技术标准。

2、购管理

管理人员在对前期大量订单的处理后，随着自身经验和管理技能的提升，很容易意识到供应商管理的重要性。同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：

1)围绕着一定时间段的购合同，试图与供应商建立长久的关系;

2)加强了对供应商其他条件的重视，如订单购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;

3)重视供应商的成本分析;

4)开始用了投标手段;

5)加强了风险防范意识。

3、策略性购，供应链管理

目前比较新的概念策略性购，其特征是:

1)与供应商建立策略性伙伴关系;

2)更加重视整个供应链的成本和效率管理;

3)与供应商共同研发产品及其对消费者的影响;

4)寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作;

5)充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中购;

6)更为复杂，广泛的应用投标手段。

集中购的手段正越来越多的被公司用。集中的概念可以说包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的购量;购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料购和生产加工收益中带来节省。

三、购管理的误区

购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上。然而，目前不少企业的购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。

1、购只要保证“货比三家”就行了

“货比三家”在购管理上，把这种购方式叫作“询价购”或“选购”。很多企业的管理者通常要求负责购的工作人员申报购方案时都要提供至少三家报价，管理者审批就看有没有三家的比价，再选一个价格合适的。

但你觉得这样的管理方法有没有问题呢?其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常会失灵：这三家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?同样类别的购这次审批的三家和上次的三家是不是同样三家?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能?为了防备这种可能，我们往往又要求购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。

为什么“货比三家”还不管用?这并不是“询价购”方式本身的问题，而是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

解决这个问题的关键是要给购人员的询价活动制定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次购活动中这个范围内的决策支持信息负责。

2、招标“一招就灵”

很多管理者认为招标客观、公平、透明，觉得取招标的方式引入竞争，降低成本，就算完事了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标?什么情况下该招标?还有什么情况可以用更合适的购方式?这涉及到购方式选择的问题。目前，常用的购方式主要有：招标购、竞争性谈判、询价购、单一来源购等。

竞争性谈判：招标时，你可能会遇到投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不成，是否继续招标等问题。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标购的补充。

询价购(即选购)：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的购商品(包括物资或服务)，并有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方范围内用“货比三家”的询价购方式。

单一来源购：如果我们已经完全掌握了购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以用单一来源购的方式。

合理运用多种购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。

3、档案保存好，购信息就都留下来了

有些管理者意识到购管理是存在问题的，要求相关人员把所有和购相关的记录、文件统统存档，留着有条件时分析信息、改进工作。

但实际上，从这些保存完好的购档案中，往往得不到多少有用的信息，这在很大程度上是由于购工作过程不够规范引起的。比如，规范的购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但购人员往往把不同规格型号的设备打包询价，有时甚至把不同类型的设备打包询价，而且每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息就无法落实到具体产品，也就无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次购价格是高是低。

四、提高购工作效率的十大方法

1、有的工作：在每天结束前要把今天未完成的事情，以及明天需要做的事情做出一个记录下来，逐个或交叉处理。

2、养成职业习惯：作为一个优秀的购人员，应该养成一个好的职业习惯，要有成本概念，利润思维，风险意识、统筹能力、交流沟通的好习惯。

3、收集产品信息：要做到不管了不了解这个产品，都要取各种方法，尽最大努力去收集产品的信息。

4、学会主动与人沟通、交流：沟通时所有工作中都极为重要的一环，要经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，便于了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

5、难点重点总结：要按时将工作中遇到的各种问题和解决方法做个简短的书面总结，便于自己以后总结经验。

6、订单的跟踪：对工作要有责任心，认真严谨，不要盲目相信供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

7、做事有条理：要将所做过的工作，处理好的事，没有处理好的事都做一个记录，有条理的去工作。对于未完成的事情要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

8、做好工作总结：每个月都应做一个简短的总结，从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作等各个方面着手，分析本月的成果和问题。

9、供应商的管理：对于供应商，要学会用有效的条款文件去约束他们，而不是盲目相信，放任自由，要让他们能够较为主动地配合工作，及时解决问题。

10、问题处理：对于问题的处理要敏捷果断，出了问题要及时向上级汇报，并有自己较好的处理建议提供，能与供应商做个合适的谈判结论。

购管理制度及购流程

你好，你是想问购管理和购工作说明书区别是什么吗？购管理和购工作说明书区别是工作内容不同。购管理的工作内容是对拟购管理活动做预算及准备。购工作说明书的工作内容是对已购产品、服务、成果的详细描述。

如何做好购管理

购管理制度包括购领导制度、经济责任制、奖惩制度、监督制度等。购流程包括询价、供方选择和合同管理等。

一、购管理制度

购领导制度：购领导制度，即购决策制度，按购什么、购多少，什么时候购等决策权属于哪一级来划分领导制度。

经济责任制：经济责任制是按照客观经济规律的要求，以提高经济效益及服务质量为目标，科学地确定相关部门、人员经济职责、利益权力的一项管理制度。明确经济责任制，有利于维护购队伍的良好的工作秩序，提高工作效率，讲究经济核算，从而提高经济效益。

奖惩制度：为了调动广大购人员的工作积极性，充分发挥他们的聪明才智、努力干好本职工作，企业应该建立与健全各种形式的奖惩制度以真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样，干与不干不一样，干轻干重不一样”的分配精神。

监督制度：贯彻购制度必须坚持严格监督与考核，没有严格的监督，购制度就会流于形式，严格的监督是以科学考核依据为基础的。在实际工作中监督的方法包括三种：一是由购负责人对各部门组织和职工个人执行情况进行纵向检查；二是组织有关部门的负责人进行横向联合检查；三是个人自查。

二、购流程

询价：询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认。获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

供方选择：这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法包括合同谈判、加权方法、筛选方法、独立估算等。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。

合同管理：合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括授权承包商在适当的时间进行工作；监控承包商成本、进度和技术绩效；检查和核实分包商产品的质量；变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更；根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系；购审计；正式验收和合同归档。

购管理制度的特点

1、文字化

任何制度都是以文字的形式表示出来的，购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何购活动均起规范作用。文字化的购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个购人员，要求大家领会其内容，自觉地按购制度要求自己。

2、可行性

任何企业的购制度都应在充分考虑企业内外部条件、企业发展目标、行业特点以及购人员本身实际情况的基础上制定，应切实可行。不同类型企业的购制度可以有差异，即使是同一个企业在不同时期也应有不同的购制度，我们反对照搬照抄和一成不变的购制度，强调购制度在实施贯彻中的切实可行性，而不是僵化的教条与清规戒律。

3、严肃性

购管理制度一旦确定，购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的购人员应有相应的制裁措施，应提倡购制度的严肃性。

4、协调性

购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。

购管理的流程?重点环节是哪些

做好购管理要注意以下几点：全面分析供应环境；构建购战略体系；解读和运用战略购；进行战略定位、制定购策略；在战略规划中必须考虑到各种风险并制定相应的对策。

1、全面分析供应环境

现代企业的生产经营活动日益受到环境的作用和影响，供应管理活动也不例外，既受到外部宏观环境和供应市场的制约，电受到企业内部部门间协调配合程度的影响。所以，企业要制定供应策略，首先必须全面、客观分析供应环境的变化。

2、构建购战略体系

企业之间竞争的日趋激化，不仅体现在参与竞争的企业越来越多，更重要的是竞争的程度越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在多样化经营；又反映在企业运作中的高技术、高效率。

企业该如何根据自身特点，制定供应战略规划，适时、有效地开展购工作，已成为企业谋求长远发展的重大课题。

3、解读和运用战略购

据经济专家分析，企业在购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润。则需多销售20元的产品，可见购管理企业中最有价值的部分。越来越多的企业，甚至包括机关都在探索试行招标购，通过降低购成本提高经济效益。

4、进行战略定位、制定购策略

企业所需购的物品很多，对于大中型企业来说，可能有成千上万物品。如果取相同的方法水管理，就要考虑最复杂和最困难的情况。从而取最繁杂的管理方法，进而加大了购环节的管理成本。

为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低购成本，应依据物品在企业中的重要性和对供应商的依赖性进行战略定位，

5、在战略规划中必须考虑到各种风险并制定相应的对策

应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。

购管理通过购申请、购订货、进货检验、收货入库、购退货、购货处理、供应商管理等功能综合运用，对购物流和资金流全过程进行有效的控制和跟踪，实现企业完善的物资供应管理信息。

扩展资料：

购管理的管理原则

1、首先必须建立完善的供应商评审体制:对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。

2、建立购流程、价格审核流程、验收流程、付款结算流程。

3、完善购员的培训制度，保证购流程有效实施。

4、价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效，杜绝暗厢操作。

5、规范样品的确认制度，分散购部的权力。

百度百科-购管理

购管理办法

简单说购管理有以下几个流程：

1、购（要买什么）。

2、寻源（寻找供应商）。

3、引入供应商（包括资格预审，判断该供应商是否符合公司要求）。

4、招投标或比价（就是把标书或者询价单发给供应商，让他们报价）。

5、开标或者进行比价分析（就是收到供应商的标书或者报价单后，就行开标比价），一般会有历史价、信息价、实时更新网价。

6、定标或选定供货供应商（就是选择让哪个厂家供货），一般会以价格、付款条件、供货周期等因素进行判断选定。

7、签订买卖合同或者购订单（具有法律效应的供需文件）。

8、跟进供货，根据合同或者订单的条款要求，以及公司的实际进度通知厂家备货、供货。

9、结算付款，按照合同或订单的条款办理给厂家办理结算，并支付货款。

10、履约评定（供应商评定），在与厂家发生完业务后，对厂家在供货能力、服务态度、垫资能力、售后服务等等多方面进行评判，判定该供应商属于优秀、良好、合格、不合格。以上为购管理流程，其中重点环节是招投标或者比价，这是重中之重。决定着是否为公司节约成本，降本增效。

以上全为手码，来自一个干购行业十年的老鸟！望纳，觉得不错可以关注、点赞。（有购方面的问题可私信，知无不言）

购管理办法是指在企业或组织中为实施购管理而制定的规范、流程和方法。下面是一些常见的购管理办法：

购政策和程序：明确企业的购政策和程序，包括购的原则、目标、流程和相关的法律、法规要求。确保购过程的合规性和透明性。

购和预算：制定购和预算，根据业务需求和战略目标，规划所需购的时间、数量、预算和等。确保购活动与企业整体规划和预算相一致。

供应商选择和评估：建立供应商选择和评估的准则和流程，明确供应商的筛选标准和评估指标。根据供应商的能力、质量、交货时间、价格竞争力等方面进行评估，并选择最合适的供应商。

合同管理：建立合同管理流程，包括合同起草、审批、签署、履行和变更管理等。明确合同的条款、条件、交付要求、质量标准和风险分担等，确保合同的合规性和履行。

供应链管理：建立和维护与供应商的良好合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。与供应商进行沟通、协调和合作，共同解决问题和优化供应链效率。

风险管理：识别、评估和应对购过程中的风险，制定相应的风险管理策略和措施。管理供应商风险、市场风险、供应链中断等，以降低购风险对业务的影响。

购绩效评估：建立购绩效评估机制，定期对供应商的绩效进行评估和反馈。评估供应商的交付质量、成本效益、响应能力等，并与供应商进行沟通和改进。

数据分析和持续改进：通过集和分析购数据，识别问题、瓶颈和改进机会。基于数据的洞察，进行持续的购过程改进和创新，提高购管理的效率和绩效。

这些购管理办法可根据企业的需求和特点进行定制和实施，以确保购活动的高效、透明和合规。

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