新员工培养中存在的问题_新员工培养

1.谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

2.公司人才培养方案范文

3.如何培养青年员工的几点思考

4.公司如何培养新人？

5.怎样培养新员工

6.企业如何培养年轻员工

7.公司人员培养方法

想要有趣又有效地培养新员工，一个完整的新员工培养体系必不可少，总结起来有三大特色：成长看得见，体验永新鲜，成果有沉淀！

特色一：路径清晰，成长看得见

数字化学习平台通过IDP指引学员学习成长路径，每一步都有规划，成长之路很踏实。整个学习成长过程匹配动态的跟踪评估机制，可以从学习情况（学分、课堂表现、测评结果、活动成绩）、研究成果（论文）、工作绩效、经验贡献（案例萃取、经验分享）多维度进行跟踪和评估，结合学员自评、直接主管评价、导师评价等角度，每年进行考核评估，合格、优秀的员工进入发展通道，加强培养力度。

通过学习数据，同时共享其他有关人才数据，形成基于特定目的人才可视化画像，并根据规则注入相应的人才池，为人才选拔、任用、培训、评价等提供数据支撑。

有了数字化学习平台，新员工的每一次成长我们都能看得见，领导可通过大数据看板，查看平台及员工学习成长情况，并通过人才盘点九宫格，了解人才池的情况。

特色二：三重体验交绘，体验永远新鲜

围绕项目目标，从“欣喜、认知、荣耀、连接”四个维度精细运营，关注学员情绪，打造“峰值体验”，一方面激发学习积极性，另一方面营造乐学乐享氛围，促进学习转化。

欣喜升级：根据峰终理论，人们对于体验的核心记忆来源于体验的最高峰与结束。因此举办隆重的线上开营仪式，提升感官享受，增强刺激性，让学员有记忆深刻的学习体验。

认知升级：可在社群安排运营顾问全程跟进，及时提供课程信息，答疑解惑，帮助学员扫除障碍。为新员工配置相应的导师，激励并适当辅导新员工在岗实践等。

荣耀升级：针对课程学习、任务完成、最终考核等情况，设置小组排名，每周“晒”分数、“亮”排行，通过PK，以赛促训，从机制上保障学员的学习效果。

连接升级：在项目中，聚焦小组目标，促使学员间的相互连接，升华情感，方便日后工作交流。

特色三：成果数字化，让知识沉淀

有行动就有数据，有活动就有成果，相关资料沉淀到平台上，可以进行复盘总结，优质的可以提炼整合成为企业的知识资产，并进行复用。

顺应数字化时代潮流，通过数字化学习平台，可以为新员工打造更好的学习体验，建立成长机制，利用在培养过程对新员工进行动态考察评估，及时记录成长数据，建立档案持续跟进，调整培养，让人才发展可视化，从而激发他们焕发出能量。

谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

　导语： 企业是一个经济组织，企业的一切活动的最终目标是为了追求利润最大化。企业的利润是从哪里来的，虽说可以有多种途径，但归根结蒂只有一个来源，就是通过人的劳动来创造。那企业应该如何培养员工呢？下面就由我为大家介绍，希望对大家有所帮助！

　 1、主动联系积极分子

　积极的员工会渴望挑战并为之激动。这些挑战被视作快速学习的机会，他们也更可能去发现和联系具有相关经验的人，帮助他们更快地找到创造性的解决方案。

　人力管理部门把积极员工聚集得越多，背景越多样化，就越有可能得到相关的经验加以利用，而参与者也越有机会互相学习。就像贾斯蒂斯所说的：“士气是速度的倍乘器”。所以联系和集结积极分子会有显着的益处。

　 2、给予员工耐心，以绩效为导向

　有的员工还是新人的时候，企业就以高标准要求他，需要它完成绩效内的任务，这样会让新员工产生迷茫和慌乱。作为一个新人，适应自己的岗位一般需要3-6个月不等，那么成长成一个企业实战型的人才，能胜任岗位，也需要一段长时间的适应与锻炼，因此对于企业管理者来说，要给予足够的耐心。

　提升企业的绩效，首先要提升员工的绩效，那么做为一个管理者，我们应该学会倾听，倾听一下员工内心的声音，和下属的真正需求，而不是按部就班的按照自己的培养方法去培养，管理不是一味的用权来管。

　 3、缩短项目时间表

　传统的企业项目要求制作两到三年的战略和详细的蓝图。然而这个方法限制了灵活应变和及时满足市场需求的能力。也无法暂退一步，去反思从试错中可以学到什么。公司应该考虑确定明确的目标，每6个月作检验，提供一个评估进展的机会。这样的审查能创造重新评价和改进的机会，避免浪费时间和精力。

　 4、创造实地学习的.机会

　可以通过阅读课本学习知识，但获得“隐性知识”是一种来自第一手经验的教育，强大而有效得多。今天公司里的人才培养模式通常就是陈旧的训练课程和演示，并不注重隐性知识的开发。

　人才培养要重点在人才培训需求上，什么样的人才需要什么样的培训，培训与学习是密不可分的，每一个拥有培训欲望的员工都是学习新知识的忠实爱好者，除了书本上的学习之外，新的资讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑，每个人未必都能理智地从中汲取营养。

　因此沟通变得十分重要，抽时间大家坐在一起聊天，说说新近发生的事情，是一种学习的好办法，每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或少地得到与自己不同的生活内容，也可能因此而激发学习的欲望，几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思维碰撞而产生出来的，因此不要吝啬你的语言和想法，哪怕它很不成熟。而在这个过程中对的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。

公司人才培养方案范文

现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快，很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短，更换的频次越来越高，也就是说人员稳定性是越来越低的，那么企业如何应对这样高频率人员更换呢，那么人员储备是关键，人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。

第一：“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障！企业人员更替包含离职，新职位需求，淘汰落后！要做这些动作时候，没有人员储备，你只能被动的对外招聘，或者空岗一段时间，那么这个岗位的工作就会发生断层。

第二：“新员工培养”直接给企业带来新的血液，可以树立员工之间的竞争意识，保障员工工作积极性！在一个地方工作久了，和工作内容熟悉了，有些人出现老油条的情况，工作效率降低，特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。

第三：“新员工培养”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组，一个企业要具备这样的能力，新思维，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化，更可怕是惯性化。所以创新需要新思维，新看法。

师徒/导师/带教项目在人才发展中的战略意义

内容很长，在接到您发出的邀请后，我真的花了很长时间来写这个回答的。

在回答这个问题之前，我们先聊一聊企业人才的储备与发展问题，让我们通过俯视企业人才发展全局，来看看所我们所说的应届毕业生辅导项目在公司的战略意义。为了便于理解，我们暂且把通过校园招聘进公司培养的人才称为“阳光”。

下面是关于企业人才的正态分布图：

咱们以“人才能力水平”为例。图中横坐标代表人才能力水平的高低，越往曲线的右侧人才的能力水平就越高；纵坐标代表人数，越往上代表人数越多。曲线下方的阴影区域面积就是总人数。

请注意这三个变量的大小都是可变的，针对具体的问题可以按比例放大或者缩小。比如人才的能力的均值是 100 分，标准差是 15 分，那么图中横坐标的 1.0 对应的就是人才的能力 100；1.2 对应的就是两个标准差之外，也就是人才的能力 130；如果你要研究的总人数是1000人，那么阴影区的总面积就是 1000。

现在我们最感兴趣的，是我用红色的框标记出来的那个区域，称为“优异区”。它出现在分布曲线右侧的大约两到三个标准差之外的尾巴上，代表统计中最出类拔萃的样本。如果你研究的是人群的人才的能力水平，这个区域就代表人才的能力水平最高的人群，他们的人才的能力都在 140 以上，也就是这个企业的精英。

如果你研究的是一个企业管理者的管理水平，这个区域就代表他最高管理水平，公司的核心管理层

企业为了持续提升核心人才的竞争力，就需要不断扩大那个区域的面积，也就是说：

如果你是一名管理： 如果你是人力工作者：

因此，怎样增加优异数，这就是所有快速发展企业最关心的问题，而光凭借直觉说“我们要努力！奋斗！”那种思维太落后了，正态分布这个数学模型，可以帮助你理清思路。

根据正态分布，你可以影响的其实就是三个变量：总量、标准差和均值。

提高总量

增加总量是个直观的办法：如果我们把总数增加一倍，优异区的数量自然也会增加一倍。

多年以前在经济发展速度远不如现在这样快的时候，大学毕业生的就业竞争是非常激烈的。一流的毕业生多数会被外资企业挖走，接下来是国企和上市公司，剩下的才能轮到一些大型的民营企业。在那个年代一流的外资企业往往都有着相对完善的培训体系和很高的薪资，因此进入到外企的大学生相对流失比较少。

那些因为缺少系统的培训体系，甚至有些公司连几门像样的培训课程都没有的公司，每年招聘的大学生多数则取了“野蛮生长”的散养式发展。

在那个时候甚至还一度流行一种所谓“ 游泳池 ”理论的人才观念。简单点说就是把一大群人全部推进游泳池，无论这些人会不会游泳，无论用什么方法，只要能够游到对岸的人就被公司留下，那么剩下的人则被淘汰。从短期来看，能够游到对岸的人都为公司做出了卓越的贡献，作为回报，他们也逐渐成为了公司的管理人员。随着这些管理人员的增多，这类公司的产生的后遗症就显现出来，甚至成为公司失去竞争力的主要原因之一。因为这类公司对培训工作的轻视，伴随着大学生可选择企业越来越多，“泳池”的人数越来越少，等这些公司开始意识到人才培养与储备的时候，他们已经丧失了在这个市场的竞争力。过去通过优胜劣汰的强者生存的人才策略却成了公司发展的最大障碍。

用提升总量来获得优异数，这是一个用战略的勤奋弥补能力的不足的方法……但是人才发展可不行，得个保个质量都过硬才行。

提升均值

以前都流行一句话，向外企学习管理。所以很多的企业都开始模仿外企开始逐步建立自己培训体系，甚至有些公司已经将公司的人才与发展导入进公司的发展战略之中。

我们来看一下这张图，蓝色代表是缺乏学习与发展体系的公司，橙色代表的是建立了学习与发展体系公司的曲线之间对比。

已经建立了学习与发展体系的公司相当于把钟形曲线往右侧挪动了一点。而这一点，体现在优异区上，就是巨大的差异！咱们把优异区放大了再看

4.5个标准差之外，面积会有几十倍的差距。均值对优异区的效果比总量的效果要厉害得多。所以，在公司后期的竞争力比拼上，这些公司的人才竞争优势就明显高于其他公司了。

因此，如果你的领导问你花了那么多培训费用，到底有什么用？你就可以拿这样的图告诉他：“如果你现在一分钱都不投入，对咱们现在的业务暂时没有什么影响。可如果我们的竞争对人才培养投入了费用，哪怕是一点点，在短短两年以内，我们的差异就会跟上面这张图一样，我们依旧是蓝色，而竞争对手将会在橙色区域。”

扩大标准差

抬高尾部曲线的第三个办法是加大你这个分布的标准差。我们把标准差提高 10%，从 0.1 变成 0.11，就成了下面这个情形 ——

中间普通区的人数变少了一点，而优异区的人数明显增加了 ——

对于一个企业来说，扩大标准差就意味着企业要去做一些更为极端的事情。比如从竞争对手或者标杆企业那里挖走一整个团队。运气好的话，这个团队可能会帮助企业完成一项重大的任务；可运气不好的话，就会让整个企业蒙受巨大的损失，就会落入曲线左边的尾巴，进入失败区。

花起花落的短短3年，我相信你能够从“共享单车”的大战中看到这些企业是如何运用这个策略来实现快速发展和快速衰落的。

总结来说，要想增加优异区中的数量 现在我们回到“阳光”导师培养项目为什么要提升到战略意义。 什么样的公司会用“提高总量”的方式？

这类公司的HR的招聘人员此时最头疼，因为招聘时人员需求条件比较模糊，觉得大概符合这个方向的就招；回到公司培训部门最头疼，因为快速发展或者是趋势模糊，谁也无法确立明确精准的知识体系给到新人；负责辅导这些“阳光”的导师也头疼，一方面一个导师要辅导几个人（最多的我见过一对七），另一方面导师也不知道该怎么辅导，即使拿了成熟公司的辅导流程，因为公司缺少各种支持，那些指导手册貌似能用的也不多。

所以，这类型的“阳光”导师辅导项目，应该向“ 团队学习 ”“ 团队自组织 ”方向发展。可以参考一些如何快速建立“ 敏捷团队 ”的初期方法，然后融合团队学习与分享的方式进行辅导。此处就不再赘述，如果想深入交流，可与本人私聊。

什么样的公司会用“扩大标准差”的方式 什么样的公司会用“提升均值”的方式

因此，这类“阳光”的培养项目，就应该更加系统和培养长远发展战略阳光。

我们先从“阳光”的学习发展来说。作为本科以上的毕业生，无论曾经是什么专业，作为本科生的最基本技能就是能够通过查找大量的资料，总结归纳相应的知识点以及应用范围。说得通俗一些，本科生其实已经具备自我学习的基本技能。

因此“阳光”在这类公司需要给到他们必要的自我学习指南，通过导师给“阳光”设计的学习路径图，阳光可以展开自我 探索 的学习能力：

四种数学模型：正态分布/幂律分布/马尔可夫+路径依赖/学习模型

那么作为“阳光”的导师，其具备的技能就需要站在战略发展层面考虑，导师不仅要具备辅导“阳光”的能力，而且所掌握的技能能够更加高效地提升自己的工作效率与协作价值。

所以我们还是要从“提升均值”这个话题说起，虽然说企业经过多年的努力，对于各级人才培养体系的建立也相对稳定和成熟，然而，均值的内容却不是一成不变的。 市场变化的速度远远大于企业变革的速度，企业内出现问题的速度也远远大于解决问题的速度 。因此，对于各级人才能力的需求也在不断地下沉。每个企业都在调整自己的组织架构，目的就是为了更加近距离地贴近市场，贴近客户。比如：在高级人才才要学习的决策能力，现在已经下沉到中级管理者，甚至到了初级管理者的层面。因为一线的工作人员是接触客户最近的群体，所以沟通能力和人际关系能力也成为这个群体完成任务的必要基本能力。

由此，我们就必须重新更新各级人才提升均值的各项内容。

为什么说，把“阳光”导师项目要提升到战略层面，其原因就是“阳光”已经不是在进入企业迅速度过生存大关，而是如何让“阳光”快速向敬业转变的过程。

因此，作为“阳光”的导师就不仅仅具备辅导他人的能力，而是连自己都需要尽快掌握的：

这六项独立基本技能成为这类人才所必须要掌握的，才能更好的向卓越迈进，为进入下一级人才储备做好准备，而当这类人员掌握了上述技能之后，其领导与所在组织也会相应提升市场竞争力。

注意：许多培训管理者认为，通常“阳光”导师辅导项目预算非常低，根本无法开展上述技能培养。这就是我们在这里要强调的是——我们不能因为“阳光”项目需要导师具备这些技能，而是这些导师作为工作者为帮助公司和自己提升市场竞争力，以及创造出高价值工作所必须的技能。而当他们掌握了这些技能之后，“阳光”辅导只是这些技能的副产品而已。 所以，我们首先是要建立或者增加一个为优秀独立工作者（预备人才）能力与价值提升的学习与发展体系，作为学习与发展实践的一部分，他们必须参与到“阳光”项目中。

根据人才的分布情况，企业投入的学习与发展预算从大到小排序依次是：

核心人才≥高级人才≥中级人才≥初级人才

相应的这类人才学习体系也建立得比较完善，市场上选择的产品也比较多。而作为储备人才或者是“阳光”人才项目的产品，因为预算投入经费比较少，所以在这个项目上的研究和投入也相对较少，而从市场上能够找到的产品多数也是在成熟产品进行改良或更新的，鲜有无缝链接的产品。也正是这类项目在企业内产生的价值和意义并不是很明显，有的企业最多也就拿“离职率”这样一个指标来做个比较。

随着市场高速发展，人才发展速度的需求也越来越快，储备人才与初级人才之间的间隙变得越来越大，因此，提升这个区域的均值（策略二：提升均值）就显得尤为重要。这也是为什么“阳光”项目新战略意义越来越被重视的原因。

我们就拿工程师这样一个群体作为例子，来看看人才培养的策略。

首先，我们先来看看作为工程师这个级别的一种国际定义作为标准

将这些级别放在正态分布曲线图中

通常，企业非常重视知识和技术的传承，从工程师的培养角度，公司都储备了大量的技术资料和产品开发文档。不同级别的人才多数是通过企业大学、内/外部培训，内部组织学习技术文档资料、知识分享会议等多种方式提升解决问题的效率。通俗一点，工程师的级别是随着解决“棘手问题”的增高而增高的。而这个棘手问题里面不仅含有技术层面的困难障碍，而且还包含着越来越多的人与人之间的信息传递与加工的障碍，也就是我们常说的“协作”。

因此，企业的人才培养往往至少要提升两个维度的东西：

目前，除了企业在储备效率层面的知识和技术外，对应关系层面的知识如，沟通、协作、冲突、教练以及相应的领导力知识也有着选择面比较多的产品配备给五级以上（不包含五级）工程师。

然而，在阳光项目中承担导师/带教角色的人大部分都是五级工程师，而这些人在工作中都面临着这样的事实：

作为这个群体的下一个阶段很有可能就会进入职业分流，要么成为专业的独立工作者，要么成为一个小组的管理者，因此在出现分流之前，这类员工无论怎样，都需要掌握在分流之前的基本技能：

因此，尽早地培养他们①②③项技能，都会帮助他们在从容进入下一个阶段。而恰好“阳光”便成为他们第一批实践的对象，这样的发展对于双发都有好处。

所以，请不要小看导师项目，它承载着人才竞争力发展的基础作用。

当你教别人的时候也是在提升自我，正所谓的费曼技巧

国企工厂很久前就是“师徒培训”了，具体的作用很多，但说战略意义的话，快速让新人了解公司情况，技能提升。

如何培养青年员工的几点思考

　现代社会越来越重视人才培养这一块，优秀的人才不仅能给公司带来巨大的利润，还能给社会创造。下面是由我为大家整理的“公司人才培养方案范文”，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司人才培养方案范文（一）

　 一、背景

　根据新一年的工作需要，公司共招收了12名xx级新员工，组成了一个充满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。

　因此，开展公司人才培养，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。

　 二、目的

　1、透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；

　2、透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力利用的最优化；

　3、透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；

三、实施方案

　1、引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。

　2、在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。

　3、加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。

　4、员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。

公司人才培养方案范文（二）

一、企业人力管理人才现状

　企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力的培养和选拔。导致了人力部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

　首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

　第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

　第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

　所以，关注企业内部人力的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

　 二、如何留住后备人才

　后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

　1、招聘遵循“最适合”原则

　在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。

　2、良好的工作环境

　良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。

　3、适度的成就感

　企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。

　4、知人善用

　给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

　企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。

　1、管理型后备人才的培养机制

　（1）管理培训生。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

　（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

　（3）人才加速储备库。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养。

　2、技术型后备人才的培养机制

　（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。

　（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

　（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养的建议

　1、建立人才发展通道

　企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

　2、完善人才选拔机制

　明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。

　3、完善培养管理机制

　选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

　4、完善人才退出机制

　为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

公司人才培养方案范文（三）

　为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《xx市给xx总公司20xx年人才教育培训》。

　 一、培训目的

　以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。

　 二、培训对象

　公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

　 三、培训资料

　公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

四、培训形式

　1、实行“xx”优秀人才培训。取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

　2、实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

　3、实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

　4、实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

　5、实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

五、培训时间

　1、现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

　2、新招聘工作人员初训不少三天。

公司人才培养方案范文（四）

　在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。

　要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。具体措施和方案如下：

　 一、舆论宣传

　制定宣传工作方案，取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

二、人才队伍建设规划

　1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

　2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

　3、制定和实施专业技术人才队伍建设，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力，提高人力使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。

　4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培养。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养进度等方面进行系统的研究和部署。

　5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

三、职工教育培训

　制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。

　围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定各类人才的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

　研究设立高级人才开发培养专项资金，有、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训，为下一步集团“走出去”战略带给人才。

　全面加强企业***员的政治理论学习和思想作风建设，企业***员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

　制定分阶段培养，有地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。

　强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

　 四、人才的考核评价

　建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。

　 五、人才的选拔使用

　制定企业***员管理办法，使企业***员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业***员后备队伍，制定后备干部管理办法。

　完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。

　研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

　 六、人才的激励机制

　1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。

　2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

　3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。

　4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和待遇的激励作用。

　5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

公司人才培养方案范文（五）

一、简介

　人才培养具有良好人文、科学素质和社会职责感，教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手潜力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力，具有探索精神、创新潜力并具备优秀的科学品质。

　 二、培养形式

　培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是到达德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括了高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。

三、模式改革

　人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。人才培养质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太关注；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标的是否相符。因此，高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社会的适应程度，提高人才培养与培养目标的贴合程度。

　人才培养质量，既要理解学校自身对高等教育内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价，因此，以提高人才培养质量为核心的高等学校人才培养模式改革，务必遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。

　教育的外部关系规律，即是教育同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是，“教育务必与社会发展相适应”，加以引申，即可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约，并为必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。所以，当人才培养不能很好地适应社会的需要，即不能很好地为社会的经济、政治、文化的发展服务时，务必对现行的人才培养模式进行改革。教育的内部关系规律，即教育自身的规律，按照潘懋元先生的表述即是，“社会主义教育，务必培养全面发展的人，或者说社会主义教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养全面发展的人”，把它用在高等教育领域，则能够表述为，“社会主义高等教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养知识、潜力、素质结构优化，全面发展，具有创新精神与创造潜力的高级专门人才”。

　在这个表述中，既包含了我国的教育方针，也包含了高等教育培养目标、培养规格的一般性要求。所以，当人才培养不能很好地贴合人才培养目标时，则务必对人才培养模式进行改革，主要的是对人才培养方案与人才培养途径进行合理的调整，使人才培养方案、培养途径更好地与人才培养目标、培养规格相协调，从而使人才培养更好地贴合人才培养目标。

　由此可见，人才培养模式改革动因既有来自教育的外部，也有来自于教育的内部。对于高等学校而言，人才培养模式改革就应包括两个方面：其一是，遵循教育外部关系规律，以社会需要为参照基准，调整学校的专业设置以及专业的培养目标、培养规格，使人才培养更好地适应经济与社会发展的需要；其二是，遵循教育内部关系规律，以专业的培养目标、培养规格为参照基准，调整专业的培养方案、培养途径，使人才培养模式中的诸要素更加协调，提高人才培养质量与人才培养目标的贴合程度。总之，人才培养模式改革的过程，就是变不适应为适应，变不协调为协调，实质上是主动适应社会的过程。

　根据本地区经济与社会发展对不同层次、不同规格、不同类型的高级专门人才的客观需求，在正确的教育思想（包括国家确定的教育方针与教育目的）的指导下，对学校和专业的人才培养目标进行恰当的定位；根据培养目标，设计培养规格；根据培养目标与培养规格制定培养方案；根据培养目标、培养规格与培养方案选取培养途径并予以实施。

　人才培养模式实施后所反映出来的培养结果（人才培养的类型、规格、质量等），反馈到社会，理解社会对人才培养质量外显特征的评价，即学校向社会输送的毕业生群体是否适应本地区社会、经济、科技、文化以及教育的发展的需要；反馈到学校自身，理解学校对人才培养质量的评价，即学校培养出来的毕业生群体的人才培养质量是否贴合学校的专业培养目标的定位；而且，人才培养结果还务必用教育思想和教育观念予以评价。当人才培养模式实施后所反映出来的培养结果与社会需求不相适应，或者滞后于社会发展的矛盾和问题时，学校务必对人才的培养目标、培养规格与培养方案、培养途径进行调整。

公司如何培养新人？

如何培养青年员工的几点思考

人们的生活水平在变，思想状态、价值取向、生活方式、工作方式和思维方式也在变，使我们所从事的行业、工作的对象也受到不同程度的影响和变化。作为基层团组织，就是要引导团员青年在业务上建功立业，发挥其骨干和模范作用。

最佳答案

1、要设身处地为员工着想，把员工的利益始终放在心上，把员工工作摆在更重要的位置，切实增强做好员工工作的责任感和使命感，通过提升员工工作水平，实现企业与员工的共同发展。

2、培养青年员工正确的人生观、世界观、价值观。

3、高度重视青年员工的整体强化工作。

4、全面观察，分类培养。

5、尊重员工、关心员工。

6、树立团队意识，营造和谐同事关系。

如何培养宾馆青年员工的忠诚度

一、慎承诺，重兑现。当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时，不要轻易许诺，否则一旦不能兑现员工会有到一种被欺骗感。相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了，这样员工会感到你在不断地关注他，这样在企业中他会一直拥有一种成就感，对企业的忠诚度自然也会提高。

二、完善薪酬体系，凸显激励机制。根据中国培训网的资料薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，薪酬很大程度上是一个人价值的体现，一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性。

三、为员工提供素质培训。实用性的培训有助于基本工作素质能力的提高，对于企业稳定员工队伍，帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助

员工和企业一起成长

如何培养员工的独立思考能力

培养独立思考能力有以下五种办法，分别是：

切断惯性思维的源泉。

投身到与你当前愿景相冲突的体验之中。

置身事外，远处观之。

随机化 *** 你感觉的事物。

习惯怀疑。

如何培养优秀青年员工的研究5000字

如何抓好骨干员工队伍的接替、加强人才的培养锻炼,成为企业的当务之急。我们经过认真分析认为,实施人才培养要从青年员工入手,坚持高起点、全方位;实施人才培养要坚持从实际出发,从基础做起,把人才培养的责任落实到基层、引入到班组、细化到具体人员,融入到日常工作之中;把人才培养作为实现科学发展、和谐发展、可持续发展和建设学习型企业的总阀门,总突破口,千方百计,多措并举,“给力”人才培养,助推人才成长。具体从以下四方面抓起:一、引理想目标路筑企业发展魂青年员工是公司工作中最活跃的分子,是公司的未来和希望,准确把握青年员工的心态,加强和改进青年员工的思想政治工作,完善培养锻炼机制对于鼓舞青年员工的干劲,凝聚力量,促进公司的健康发展,落实公司企业发展战略都具有十分重要的意义。(一)是注重新参加工作的员工入矿教育培训。

如何培养小学生传统美德的几点思考

小学生年龄小，一些思想意识不能自发的产生，因而“只能从外面灌输进去”，进行传统美德教育也是如此，我们要通过故事会、报告会、演讲比赛、主题班会、主题队会等形式，有、有目的、有组织地向学生系统地灌输传统美德的基本观点和基本知识，使学生了解源远流长的中华传统美德所蕴含的丰富内容。

在开展活动时，教师要引导学生积极参与。教师要把学生放在传统美德教育的主体地位，力戒说教和注入式灌输。要创造宽松的环境，让学生动脑、动嘴、动情，让他们敢于表露心态，说感想，谈感受，达到自己教育自己、提高自己、在传统美德教育活动中受到感染的目的。

2、分层次对学生进行传统美德教育

就是根据不同类型学生的思想基础、认识水平和行为差别，分成若干不同的档次，因地制宜，因材施教，因势利导，有针对性的灌输不同的内容，提出不同的要求。如对品德较好而学习成绩较差的学生，要灌输那些“立志勤学，求索攻坚”的内容，启发他们刻苦学习，提高成绩；对那些学习虽好，但孤高自傲的学生，要选择那些“谦虚谨慎，乐于助人”的典型事例教育他们养成谦虚礼貌、团结友爱的美德。对于那些品学兼优或品学兼差的学生也要区别不同情况，有针对性的进行教育，使其在不同起点上各得其所的有所进步。

3、通过学科教学进行渗透

教学是学校工作的中心，但教学又具有教育性。通过教学渗透传统美德教育，是一条重要的途径和方法。任何学科都具有丰富的传统美德教育因素。通过各学科进行渗透，不仅内容广泛，而且形式多样、角度多变，会使受教育过程变的生动活泼、丰富多彩。由于各学科教学的目的、任务，内容各有不同，渗透教育的特点和作用也就不同。因此，在教学过程不能牵强附会，而要认真挖掘本学科的传美教育因素，贴切、自然、合理地结合教学内容进行渗透。

4、通过榜样的示范作用进行引导

榜样的力量是无穷的。小学生可塑性大、模仿性强、富于想象、有上进的欲望，榜样对他们具有强大的说服力、吸引力和感召力。通过榜样示范法进行传统美德教育，对于学生提高品德认识、陶冶品德情感、磨练品德意志和训练品德行为将起到巨大的促进和导向作用。

（1）革命领袖和英雄模范人物的楷模作用

在传统美德教育中，通过对革命领袖和英雄模范人物实际的宣传和学习，使学生从不同的方面和角度受到感染和教育。如通过学习革命先辈为五星红旗能在祖国大地上升起而抛头颅、撒热血，艰苦奋战和今天为捍卫国旗的许多可歌可泣的事迹，使学生了解到英雄们那种为民族解放而奋斗不惜的革命精神，从而激发大家为振兴中华而发愤学习的爱国之情和报国之志。通过学习雷锋、徐洪刚等英雄模范人物助人为乐，无私奉献的事迹，培养学生的社会责任感和共产主义道德品质。

（2）优秀干部、优秀学生的典型作用

这些是从学生身边涌现出来的典型人物，是学生最熟悉、最直观、最现实的榜样。他们所处的环境相同，年龄大小相近，用这些典型为榜样教育学生可亲可信，可仿可效，可望可及，容易使学生信服和接受，能够受到良好的教育效果。

5、通过开展各种实践活动进行行为训练

道德品质是在各种实践活动和相互交往中形成的，因而通过开展各种社会实践活动对学生进行传统美德行为训练是一种必要的途径和方法。

劳动是创造人类文明的鼻祖，而热爱劳动和劳动人民是每个公民应该具备的高尚品德。通过参加社会公益劳动（如组织学生植树造林，维护交通秩序，到公共场所打扫卫生等）和社会政治活动（如拥军优属、助残、环境保护、社会调查等），可以使学生树立“劳动光荣”的观念，培养学生团结友爱、互相帮助，关心、爱护集体的精神，教育学生发扬中华民族吃苦耐劳、勇于奋斗的光荣传统，培养学生的公共道德观念和社会责任感。

6、通过多种手段进行激励

就是通过一定的激励手段，使学生产生一种内在的动力，从而调动他们的积极性，达到教育的目的。在开展传统美德教育中，可用以下几种手段。

（1）目标激励

这是通过设置一定的目标，经过努力实现目标的方法。按内容可以分为短期目标、中期目标、远期目标等。在传统美德教育中，学校可根据学生不同的情况，帮助他们设置不同层次、切实可行的目标。如对那些在生活上衣来伸手，饭来张口的独生子女，可帮助他们设立在短期内学会“自己的事情自己做”的小目标，这一目标实现后，再帮他们设立“帮助家长作家务”的目标，继而，再定立“乐于助人，多做好事”的目标。循序渐进逐步提高。这种由小到大、由浅入深的目标实现过程，就是一个学生良好品德行为习惯养成的过程。又如在学习方面，差等生、良好生和优等生也应该各自定立不同档次的努力目标。对于各种类型的目标，教师都应该及时检查督促、因势利导，力求使目标如期实现。对达到目标的学生要及时给予表扬和鼓励，使其向更高的目标前进。

（2）情感激励

通过教育者对被教育者的关怀爱护进行影响、感化，达到教育的目的。常言说，对人的教育要动之以情，晓之以理。教师在对学生进行传统美德教育时，也不能只讲大道理，而要在说服教育的同时，关心和帮助他们解决思想、学习、生活上存在的实际问题。学习上为他们补课辅导；思想上出了偏差，对他们谆谆善诱，加以引导，教师这种仁爱之心的本身就是传统美德的具体体现。对在传统美德教育中涌现出来的好人好事和典型事例，要及时给予表扬或定期进行评比奖励，使本人受到鼓舞，同学受到教育。而对那些单靠正面教育无效的学生，则要进行批评甚至给予纪律处分，强制他们改正错误或改掉恶习。

总之，传统美德是我们中华民族的宝贵财富，进行传统美德教育途径很广，方法很多，只要我们勇于探索，努力实践，就会取得可喜的成效，使传统美德在新的历史条件下进一步发扬光大，一代一代传下去。

如何培养青年员工的自我管理意识

差异化策略为每一位新入职员工制定一套学习，由特定指导人鼓励其对情景产生不同的反应，培养其解决问题的能力，激发新入职员工的创造性与变革性，尽管这种策略需要花费更多的时间和经历，而回报却是丰厚的。当然，指导人的选拔和考核也是对企业管理者的考验。榜样策略指提供有经验的组织成员作为新入职员工的角色典范，向新员工传授完成角色任务的宝贵经验，帮助其融入自己的关系网络，使新员工以其为榜样来进行跟随学习，这种策略使新老员工能够进行有效的交流，营造和谐分享的组织氛围。同样，对角色榜样的自身素质和职业操守的要求是相当高的。灌输策略是相对于剥夺策略而提出的，是通过培训使新入职员工形成组织所期望的工作态度或行为，履行组织期望，忠于组织，从而成为完全适合组织的新成员。

怎样培养新员工

国内绝大部分公司并没有培养新人的完善体系，而是华丽包装下老带新的传统师徒制

，这种培养体系在现代社会是有点过时的。

具体而言，新人在招聘的时候信任了企业介绍的各种夸大的好处，完善的培训体系就是很多企业夸大的因素之一。

等到新员工正式签劳动合同办理入职了，企业会搞一些欢迎仪式和素质拓展之类的活动，让新员工熟悉企业文化和部门架构。

再然后，新入职员工就直接进部门了，领导一般会指派一两名老员工带新人，让新人一边跟项目一边学习，先干些打杂的活并熟悉工作流程，然后逐渐上手偏核心的工作。

如果你入职的是国内较为正规的大中型企业，大概的模式就是这样的。

仔细观察就会发现，这种培养模式并不高级，真正涉及到新人工作和学习方面的，还是老员工带新人的传统师徒模式

而在现代社会，新入职员工从学生到职场人士，或者从一家公司跳槽

到另一家公司，都要经历心态，知识技能，工作生活节奏等各方面的适应过程。

所以除了在工作中实践外，有成熟培养体系的优秀企业，会像大学那样有属于自己的课程体系，并且允许新入职员工在最开始的几个月时间里进行过渡，无需把重心放在部门工作任务的完成上。

国内绝大部分企业显然没有这样的体系，中小微企业急需即战力工作尚可以理解，然而强如国内五百强的正规大企业，通常在这方面做的也不好。

与此相对的，则是很多企业在塑造企业文化上的大力投入，绝大部分企业入职前的所谓培训和素质拓展活动，基本都是围绕企业文化

灌输打造的。

高情商的说法，是增加员工对企业的认同感和凝聚力，低情商地讲，很多企业试图通过给员工洗脑的方式，让员工失去对企业的真实认知，缓解员工过快流失的问题。

一家很垃圾的企业，通过一番良好体验的素质拓展活动，很多人会真的认为企业是个温馨的家，至少进入部门前他/她大概率是这么想的。

这也是为什么很多差劲的行业或者公司，这种素质拓展活动体验却异常的好，甚至还有包高级酒店让新人住的。

问题的根源在于，国内企业把劳动者视为耗材而非人才来看待。

人才是需要培养成社会栋梁的，耗材则需要计较使用和报废成本。

企业希望自己支付给员工的每一分工资都不浪费，最好新员工入职第一天就上手工作加班拉满。

至于让新员工前几个月脱产或者半脱产地系统学习和熟悉工作流程，那就更不是国内企业能接受的了，绝大部分企业连加班费都不想给，更不要说允许新员工一边学习一边赚工资了。

另外由于众所周知的原因，国内绝大部分企业员工流失率都比较高，很多部门急缺人手干活。

这时候即便某些公司建立了完善的培养体系，因为急需用人的原因只能尽可能把新人顶上来干活，新人自然就没什么系统学习的时间。

像我的上一家企业就是为数不多有完善培养体系的，新人前六个月不需要参与部门实际工作，而是跟着老员工熟悉工作流程和学习知识。

但是因为工作强度和工资之间的性价比太低，员工流失多了之后部门缺人，新人被迫顶上去打杂，完善的培养体系就形同虚设，最终被迫取消了。

在这种内核仍然是老带新的培养体系下，公司把培养新人的压力丢给了老员工，然后对外宣传说企业培养体系完善。

所谓的公司带新人觉得烦，准确来说是公司的老员工在带新人这件事上比较头疼，公司本身并没有为培养新人付出太多。

比如说新人可以学习的资料文档，大多出自老员工之手，企业可能只是提供一些网课，而且无论是资料文档还是网课，这些学习大多比较模糊比较跳跃，纯自学的难度还是比较大的。

再比如说优秀老员工的经验分享，很多时候容易变成一些管理层讲述个人成功经历甚至单纯的炫耀，新人能学到的内容同样很有限。

结果就是，无论是公司的老员工，还是以应届生为代表的新入职员工，都觉得挺难受，特别是对入职不久的新人来说。

企业如何培养年轻员工

一、首先对员工进行职业测试，了解员工的个性特点、职位了解情况等

二、根据根据员工的表现，对其进行功能岗位职责培训、企业文化培训等

三、培养除包括专业素质之外，还要注意商务礼仪、心理素质、团队协作意识等训练

四、要通过实践进行锻炼，多为其提供实践，让其在实践中成长

五、注意与员工进行情感交流，了解员工的生活工作情况，让员工把自己当做公司的主人

公司人员培养方法

企业如何培养年轻员工

年轻员工是企业中精力最充沛、思维最活跃、学历层次最高的群体，他们是企业的主力军。年轻员工的质量，直接关系着企业发展的前途。本文以某通信服务公司为例，分析当前形势下某通信服务公司年轻员工队伍的现状和存在问题，提出年轻员工队伍培养的中期目标，就如何进一步加强年轻员工队伍培养进行了探讨并提出解决措施。以下我为大家整理了企业如何培养年轻员工的.相关内容，希望对大家有所帮助！

1、首先我们应该能够关怀他们，让他们能够切实提高能力和素质，并且让他们能够有归属感。

2、对给他们加担子才能够让他们迅速成长，年轻人想要提高，就应该多加担子，早成才。

3、进行经常性的培训，在任何时候，培训都是离不开的，多给他们培训一些前沿的东西对他们有帮助。

4、多进行一些业务方面的交流，在员工之间开展一些业务交流也是非常有必要的，能够迅速提高。

5、适当召开座谈会，多听取新员工的一些想法和诉求，尽量通过努力来满足他们的愿望。

公司人员培养方法

公司人员培养方法,很多的企业在员工正式上岗以前都会进行培养，在员工通过培训以后才会安排上岗的事情，但是他们都是怎么进行培训的呢？下面我带大家简单了解一下公司人员培养方法。

公司人员培养方法1

1、加大内部培训

许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。

2、建立学徒制

企业可 以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。公司 可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。

3、培育创新人才

对研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。培训课 程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技 术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。

4、通过其他研发模式来促进创新

企业也可以考虑建立专门负责单一产品的研发部门。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。

5、营造孕育英才的`企业环境

公司必须同时将文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。企业有责任了解员工的倾向，同时应该更努力营造员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。

公司人员培养方法2

(一)建立科学合理管理体制

我们认为，建立科学合理的人事管理体制需要遵循四条人事原则。这四条人事原则是：“宏观统一管理原则”、“横向分类管理原则”、“纵向分层管理原则”、“治事管人搞合原则”。企业实行科学管理，一定要建立现代企业的管理制度。现代企业制度的基本特征是产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学，这几方面是一个有机联系的整体，必须全面理解和贯彻。企业要形成良性的发展机制，必须成为注重经济效益、追求资产保值增值的法人实体和市场主体，成为对市场需求信号和国家调控政策反应灵敏的生产者和经营者，成为具有活力的市场竞争者和风险承担者。

(二)考勤考评细分量化，责任到人

毫无疑问，良好的企业绩效评价系统和员工绩效考核系统可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业长期发展。关键绩效指标法KPIKPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。制定严谨考核机制，如何建立科学合理的人事管理体制，这是人事制度改革的首要问题。人事管理体制改革的核心内容是如何科学地设置人事机构和划分权限，解决这一问题的关键是找到科学地设置人事机构和划分权限的原则并将这些原则具体化，也就是要根据这些人事原则并考虑我国的国情来建立我国的人事管理体制。

(三)引入创新管理机制

目前，我国的多数民营企业还存在着规模小、员工素质低，还不能实现依靠人力优势来优化配置企业的另其他。企业不只是依靠设备的先进、技术的领先，而且要依靠高素质的劳动者。现代经济的竞争将是培养高素质的人力的竞争，提高企业内在素质，说到底还是要提高人的素质。企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异，实质反映的是人民营企业必须形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者无能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力潜力，最大限度地激励和调动企业员工的积极性和创造性。

(四)加强人才引进的经营机制

在引进人才方面，尽量做到发挥人才优势人尽其才。把人才优势转化为科技优势。建设科技强国，必须形成人才优先发展的战略布局，这个战略布局先是强调人才优先开发，把人才优势尽快转化为经济发展方式，继而转变、实现科学发展的根本动力。要大力加强能力建设的项目，加大投入的资金，实现人才的可持续开发战略。特别要优先开发例如重点发展领域的紧缺人才，高层次科技创新人才、企业高技能人才等重点人才。其次是人才结构要优先调整。“十二五”期间人才结构要适应经济社会发展的需要，要围绕经济发展方式转变，通过产业结构调整来优化人才的培养结构，素质结构和分布结构。